近期，部分中小银行自主开展了机构自身的声誉风险压力测试工作，而且，该项测试工作采取了“在线攻防”的方式，依托数字化平台实时交互，将一些中小银行声誉风险事件可能发生的多种情形做了仿真模拟，中小银行参与测试的工作小组通过远程在线方式，更能够切身感受到声誉风险一旦发生后所面临的多元且复杂问题的压力应对策略与方式，从中也找到了机构自身在声誉管理工作中需要完善的工作内容，这样的压力测试方式进一步提升了声誉风险管理工作的水平，其更有利于完善机构自身的声誉管理能力。

　　与此同时，部分中小银行的负责人认为，在未来市场环境和行业发展的背景下，中小银行一方面需要进一步强化自身的声誉风险管理能力，另一方面要把声誉风险管理与自身品牌提升和文化建设有机结合起来，从相对被动地应对声誉风险事件，到主动“强身健体”，形成良好的品牌声誉和优秀的文化氛围，进一步巩固和完善机构自身在相关市场和行业内的优势地位，并有助于其可持续健康发展。

　　记者在采访中发现，部分中小银行机构，尤其是一些根植县域的农信机构，缺乏清晰完善的声誉管理体系支撑，在机构内，相关工作的职能分工往往是在办公室部门兼任，也没有完备的声誉管理工作流程和要求，遇到一些声誉风险事件发生，总的思路和做法就是采取“尽快灭火”的方式，把相关事件压下去，总体工作呈现为“被动处置”的状态，更不用说与品牌提升和文化建设的有机结合，做到这一点的机构少之又少。那么，如何既做好声誉管理体系建设工作，又能够将其与品牌、文化等相关工作有机融合起来，更好地促进中小银行可持续发展？

　　事实上，声誉管理体系建设工作需要找好抓手、强化能力、形成标准并做好常态化检验。

　　找好抓手，就是将声誉管理工作列入相关职能部门绩效考核系统，设置相关考核指标与权重，让声誉管理充分融入与之相关的品牌提升、文化建设、消费者权益保护、风险管理等工作之中，做到声誉管理工作从“临时性、触发性”转化为“日常化、常态化”。此外，从工具的角度，可以将“声誉风险压力测试”常态化，定期组织全行各个相关职能部门、分支行等进行压力测试，发现问题，寻求解决问题的办法，提升全行在声誉管理方面的意识和能力。

　　强化能力，就是要建立一支能力强、可传承的声誉管理团队。一支声誉管理队伍的建设需要有一致的工作目标、优势互补的能力与资源以及清晰的工作职能定位和有效的工作配合。对于中小银行机构来说，声誉管理职能建设最好由分管副行长总负责，由总行办公室牵头，办公室分管副职具体负责日常工作，负责品牌、舆情、新闻宣传等职能的岗位位列小组主要成员，同时，要协同消费者权益保护、风控等职能岗位，分支机构要有专门的声誉管理专员，并将其绩效增加声誉管理考核指标，由此形成上下通达的声誉管理体系，每个岗位的职责要有明确的书面要求，并有具体的考核指标，同时，要针对每个岗位知识、经验、信息学习、培训及考核，制定出年度计划，并付诸实施，不断强化各个相关岗位的履职能力。

　　形成标准，就是要通过一段时间的实践和探索，建立起符合机构自身特点的声誉管理工作标准体系，形成声誉管理标准手册，将整个工作的目标、每项工作的要求、绩效考核原则、工作团队建设要求以及已经发生或容易发生的声誉风险事件案例和相关处理方式、结果等纳入声誉管理标准手册，定期更新，并作为整个声誉管理工作的指南。

　　常态化检验，就是要对声誉管理工作的效果进行定期评估，并对声誉管理体系中的相关内容进行更新调整，以更适应市场的变化。

　　毋庸置疑，做好声誉管理体系建设工作并非一日之功，也不是工作形式上的完善，是要从工作内涵入手，着眼于自身的品牌基因特征，对外，持续不断地提升品牌声誉，让政府、监管部门、客户、合作伙伴等对机构形成正面、积极、友好的品牌印象；对内，要将声誉管理意识的建立与企业文化建设深度融合，让每一位员工都能够有意识地、最大化地维护机构自身的声誉，同时懂得以真诚、友善的态度和方式与相关主体进行沟通交流，让声誉管理内化于每一位员工的日常行为之中，逐步建立注重声誉、维护声誉、提升声誉的机构和员工个人的行为识别，让声誉管理成为机构文化内涵发展的重要组成部分。

来源：金融时报